有人说，Twitter 裁员 90% 还能正常运行，所以这 90% 的员工都是不必要的。

大公司不可避免的会出现效率低下的问题，小公司一开始人很少，确实会效率高。

那大家是怎么样从效率高变成效率低的呢？

简要的分享一下我的想法。

拿一个初始软件公司为例。

1.公司初始

对于软件公司来说，刚开始，只有一两个人，你可能都不需要办公室，两个人可以很快的把自己想要的东西做出来，因为不需要汇报，也不需要讨论。

东西做出来之后，需要有人去推广，刚开始你可能很兴奋，可是慢慢的你发现，你需要反复去做重复的事情，去讲，而且还要面对不同的人。

这不是你喜欢的事情

于是你就想，有一个人，不会写代码，但是他或者是她，可以整理文档，对外面宣传，去聊合作就好了。

怎么找这个人？你可能只是发了一条消息，就会有人推荐，于是你们的两人小分队变成了三个人。

你把自己解放出来了，很开心，但这个时候，恶梦才刚开始。

因为你要做版本迭代。

第一个版本很好，但始终会有更种细节问题，比如说，手机上浏览可能没那么好，Firefox 上似乎样式有点变化。

你新加入的运营小伙伴，发现使用的人越多，反馈就越多，然后就需要修改这些小问题，同时还要继续向更多的人宣传。

他觉得收集反馈问题这件事儿也可以交给另一个人做，不然他无法专心推广

于是你还是需要招人，但这次面试就没有那么顺利了。你浏览了 1000 份简历，找到了 400 份看着不错的，打通了 200 个电话，约来了 100 个人面试，到场只有 50 个，面试通过有 2 个，最终两个人都放了你的鸽子。

这些过程都让你很烦躁，你终于意识到你没办法全身心投入新功能研发，用户抱怨响应不及时，需要 HR 了。

有了 HR 之后，确实帮你减轻很多负担，特别是不用去招聘网站去填写各种繁琐的表单。

但是面试和筛选的工作少了了，于是你想招一个实习生，底子好又聪明，还可以帮你做一个初步的筛选，通过之后再把简单推给你。

效果很好，于是你的另一个小伙伴也觉得自己需要一个。

这样你们的团队有了 6 个人

2.办公需求

办公是个问题了，毕竟 6 个人在一起，不可避免的要沟通和交流，需要一个会议室，频繁的面试也需要一个安静的房间，大部分候选人看到咖啡馆就跑了。

于是你们为了节省成本，入驻了集成办公区，有很大的公共区间，也可以和别的小伙伴交流。

这时候项目有了营收，你发现需要报税，合同，沟通商务条款。

财务和商务进来后，团队变成了 8 个人，气氛很好，大家经常去 KTV 或者是吃火锅，少不了订餐订座出差团建，每天的下午茶也需要采购，行政不得不出面来解决这个问题。

你的团队规模又开始扩大，这时候推广方面忙不过来，他太累了，申请再找一个人。

一个人太累，两个人忙不过来，怎么办？只能招不然他离职

同样的问题也暴露在研发岗位上，因为新功能增多，还没有产品经理和 Ui 设计师和测试，移动端也需要考虑了。 所以研发觉得自己很都要干，认为一个有效的测试可以帮助自己和产品，特别是不要总是上线之后出问题。 人事又忙碌起来开始招聘。但这一轮又没那么顺利了，因为他们会奇怪为什么没有自己办公室

所以需要一个新办公室，但是这次就没那么轻松了，选址价格距离环境，需要一个人去跑去聊。

更麻烦的是还要装修，总算大家入驻了新办公室，突然团队里某一个岗位要离职，因为他家离的太远。

这怎么处理，紧急招人，离职的小伙伴也很给力，一直坚持到新人入职，交接完毕，很棒。

但新人三天就走。

3.小团队问题

你终于意识到，一个小的团队可以高效率运转，却没有办法抗风险。

不管是找朋友，还是让团队的小伙伴兼职 ，你总算扛了下来，没有对正常研发进度影响太多。

可是你心里却明白了，这是一个马车跑高速，重点还在于是你不可以停下来。

一旦停下来，你的用户会离开你，你的团队也很难鼓舞士气。

所以你必须要仔细去衡量每一个人可能存在的风险，他们可以现在很快的高效工作，但是下周呢，下个月呢？

下个月再有人离职，就没那么好运气了，只好去找备份，你需要在一些关键岗位上找一个人应对突发情况。

就这样三个月之后你的人数可能就是 20+，维持这么一个团队的成本，和最初两个人是完全不一样

只能继续扩大自己的营收，或者是融资，但是需要更多更好的证明。

要么是 UV，要么是客户，要么是营收 ，要么是利润，总需要什么东西来说服市场或其他人。

4.管理需求

你可能还需要有一定的曝光，或者去聊更多的资源，你发现你做为了自己喜欢的技术，只能去找一个技术合伙人。

他要认同你的理念。

同样的，产品，技术，运营三大部分，或者是销售，都需要管理岗，因为这个时候你已经很难，也不应该去掌控公司里大大小小所有的事情。 你必须和你的管理团队沟通，然后管理团队去和自己的团队沟通，把公司想要做的事情讲清楚，节奏准备好。 绩效这时候也开始出场，因为总会有不公平。

慢慢的，招人变成了常态，大家也习惯了人员流动，一年后你发现一起去 KTV 的人慢慢的消失了一大半。

这个时候效率变低了，没有之前那么快了，但是可以稳定在一定速率去前进。

毕竟某一个岗位全部离职的小风浪你也能够经历，可是你做的很累，最初的想法，经过市场的检验，修正了很多次。

你需要新方向，不转没有前景，转了需要投入，现有的团队成员没办法完全适合新业务方向。

你想推倒重来发现不可能，投资人，用户，所有过去帮助过你的人都期待原来的载体有一个更好的发展。

6.流程规划

新的产品，研发，团队加入之后很快做出来新产品，然后失败了。

复盘之后发现是在流程上有缺陷，导致问题本该解决掉。

那么应该让流程规范化，开始制订规则 ，每一个角色上应该做哪些事情，怎么样保证不出错。

过去更新可能你直接在线发布，用户提出问题下一秒你就修复，新来的小伙伴也这么干然后直接把系统干挂机一天。

因为需要一个测试 + 审核 + 回滚的机制确保此后不要发现这种问题。

培训也变成了一个重要的事情。

人事部门必然安排一个负责培训的岗位，首先来确保大家的电脑下班后是关机的，灯是关掉的，门是锁的。。

然后还要提醒大家不要在办公室吃螺丝粉以及请假记得要通知同事，毕竟上次有小伙伴不说话消失三天你以为他被灭霸抓走了。

更要命的是，这个时候竞争对手采用了一个新技术，获得更高的市场占有率。

你其实是就发现了这一点，但是团队被现在的研发排期绑架了。

产品团队已经不止一次抱怨，研发把他们的需求排到了 5 万年以后了。

研发团队的抱怨更多，认为产品不专业，特别是之前的架构不合理，他们委婉的说是因为公司业务在发展，其实就是在说最早你写的代码太垃圾太随意，但那毕竟是早期啊。

技术负债这个词在你脑袋里面反复闪现。

因为你要考虑重构，新技术，Bug，现有的产品功能。

最终决定重构，还有安排一个人去调研新技术，让他去看看能否对研发效率有提升。

假设你运气好，重构非常顺利，效率有提升，但是产品又有了新的实验性想法。

客服团队也在扩大，他们抱怨自己像头驴一样工作，总是遇到愚蠢的用户或者客户。 设计师团队也因为版权意识薄弱引发了诉讼，你的行政经理告诉你接受到了一封律师函，因为某位员工用了盗版的系统或软件，而你们的桌面运维提议用更智能的方式管理所有人办公电脑的升级 办公室变的更大，可能还有全球业务

单独一个城市已经没办法满足了，因为很多本地客户需要你去运营。 财务和人事也需要扩大规范，因为单纯计算工资，绩效都忙不过来了。 但你知道这已经是一个好的结果，因为大部分同一时间开的公司都倒闭了。 你也很清楚的知道，可能大部分的岗位都在摸鱼，实际上你也默许了这种状态。

7.新的开始

原因就在于是他们效率虽然低，但是可以继续干活。 你试过用更好的福利，更科学的绩效，甚至是内部孵化，都没办法很好的解决这个问题。 因为你是一个比较庞大的战车，停下来容易，再启动就非常非常困难了。 所以不如干脆投资一个新团队！

两个年轻人在咖啡馆和你见面，你从他们眼睛里看到了自己。

他们非常高效，两天时间就做出来了一个小 Demo，要价也不高，很像当初的你。 而现在，当初一起咖啡馆的合伙人早已经离开。

当所有的人越来越习惯，也就代表着所有的人越来保守，公司的所有人都告诉你，团队老了，产品老了，需要更年轻的群体，不然就会死去。

这时候有人站出来指责说这是一家傲慢的公司，因为一个 Bug 既然半年了都没有得到处理。

越来越多的人加入，没有人再讨论理想，因为理想也代表着利润分成，而他们加入太晚。

就好像一个蛋糕，一万个人来分，怎么分都分不够，最应该踢出局的可能是贪婪的资本，但他们告诉你这是忘恩负义，毕竟孵化了你

维护现状总是很容易，做出改变却非常难。 10% 的人可以保持正常情况下的正常运营，却无法应对 99% 的突发情况。 好比百倍杠杆开合约，运气很好，这十秒之内没有爆。

又好比是，把你关监狱一年，你可能饿不死，也能活的下去，而且成本极低。 是不是就代表着你之前和朋友一起吃饭，逛街，哈啤酒，买衣服，看电影，参加活动，啪啪啪，旅行，学习，加油等等所有的事情都毫无意义？ 看，过去一年要花 300000，实际上一年 3000 也活了下来。

效率高和效率低，有时候不是一对反义词。对于公司来说，或许是一个周期的故事。