早期公司的关键是建立一个产品并确保财务稳定。

演讲：Elad Gil，连续创业者兼天使投资人

编译：深潮 TechFlow

Elad Gil 介绍

Elad Gil 是一位知名的科技创业者、投资者和作家，他在科技行业有着广泛的经验。以下是 Elad Gil 曾参与创建或与之有关的一些知名公司：

1. Color Genomics：Color Genomics 是一家基因测试和个性化医疗公司，成立于 2013 年。Elad Gil 是该公司的创始团队成员之一。
2. Mixer Labs：Mixer Labs 是一家社交地理位置服务公司，主要开发基于地理位置的应用程序。Elad Gil 曾是该公司的创始团队成员之一。2011 年，Twitter 收购了 Mixer Labs。
3. Twitter：Elad Gil 在 2004 年至 2005 年期间在 Twitter 担任早期团队成员之一。尽管他不是该公司的创始人之一，但他在早期的发展阶段发挥了重要作用。

此外，Elad Gil 还在多家公司担任投资者、顾问和董事会成员的角色，包括 Airbnb、Pinterest、Square 和 Instacart 等知名科技公司。他也是一位活跃的风险投资家，并在多个初创公司进行投资和支持。

作为一名早期投资者，Elad Gil 投资并支持了许多知名初创公司的成功发展。他积极参与了 Y Combinator（YC）孵化器项目，并成为该项目的导师和顾问之一。通过与各种初创企业合作，他累积了丰富的创业生态系统经验。

Elad Gil 还以他的著作《高增长手册》而闻名。这本书向读者介绍了如何在竞争激烈的市场中实现高速增长和成功。

创业之路

我的很多朋友选择留在东海岸，所以当我第一次来到这里时，我感到有点孤单。那个时候正值互联网泡沫破裂，市场形势不好。大部分人都失去了工作，许多人都在拼命寻找新的就业机会。甚至曾经担任产品管理副总裁的人也发现难以在任何公司找到产品经理的职位。

环境非常奇特，很难融入其中。当时还没有像 Y Combinator 这样的创业孵化器，创业公司周围也没有网络内容可言。基本上很少有信息来源，因此你必须通过真实的社交网络和结交他人来获取信息。

我最初是通过为创业公司提供免费劳动力的方式进入这个行业的。实际上，我作为一个无薪工作者为一家公司工作，这是我进入科技行业的途径之一。我从事软件启动工作，成为了一名软件专业人士，并逐渐转向其他领域。

我搬来这里是为了加入一家电信设备初创公司，担任产品经理，从事硬件工作。后来我离开了那家公司，通过自己的方式免费为一家软件公司工作。

后来，我成为了一名软件专业人士，这最终导致我加入谷歌和其他公司。在谷歌期间，我参与开发了 iAndroid，并组建了早期的谷歌移动地图和移动 Gmail 团队，每个团队都有数亿用户。尽管我没有亲眼见证它们的巨大增长，但这段经历对我来说非常宝贵。

随后，我离开了谷歌，创办了一家名为 MixerLabs 的数据基础设施初创公司。我们的主打产品是 GeoAPI。最终，该公司被 Twitter 收购，当时 Twitter 只有约 90 名员工。

我的工作之一是帮助公司在短短两年半的时间内，从 90 名员工扩展到 1500 名员工。之前我也经历过谷歌的快速增长阶段，当时我以 1500 人的规模加入谷歌，三年半后，规模达到了 15000 人。

当事情真正起色时，增长速度非常快。我离开 Twitter 后，创办了 Color Genomics 公司，它是一家与大型数据和基因组学相关的企业会面公司。该公司筹集了约 1.5 亿美元的风险投资，并目前仍在 Burlingame 运营。

我认为自己是一个擅长团队协作和积极努力的人。我可以适应不同规模的团队，无论是五个人还是几百个人。对我来说，这是实现自我价值的方式。

不断转换的职业道路

在大公司和初创企业之间，有很多人经历了不断转换的职业道路。他们可能创办一家公司，然后被其他公司收购，或者他们会管理一个部门，然后另起炉灶开办新公司，甚至成为投资者。硅谷就是这样一个充满这种往来的地方。

Ben Horowitz 于 1995 年加入网景公司，担任产品部门的副总裁，之后，他创办了自己的公司 Opsware ，并被惠普收购，在惠普期间，他负责管理一个大部门，然后与 Marc Andreessen 共同创立了风险投资公司 Andreessen Horowitz（a16z）。

对于那些在两者之间徘徊的人来说，这是一个相关的职业道路。我认为这是一个很有意义的观点。

创始人继续引领公司发展的转变

当 Mark Zuckerberg 雇佣 Sheryl Sandberg 担任首席运营官时，产生了一个转变，人们开始相信创始人可以继续引领公司发展。

在 90 年代，情况是这样的：一旦创业者筹集到风险投资，很快就会被专业的 CEO 所取代。因为风险投资家通常会迅速接管董事会，尤其是在 A 轮融资后。

这意味着创始人往往被降职，让位给一位经验丰富的老将来管理公司。

但自从扎克伯格时代开始，情况发生了变化。人们突然意识到，「哇，原来在创始人仍然领导下可以建立大型公司。」

如果真正回顾科技巨头的历史，这一点是显而易见的。

英特尔始终由其创始人推动发展，微软最初的 10-20 年也一直由创始人引领，戴尔也是如此。

对于创始人担任首席执行官这一角色来说，要非常出色并不容易。一旦他们失去对公司的控制权，或者在融资方面条件不佳，他们就会退出舞台，例如史蒂夫·乔布斯、雅虎和 eBay 的创始人。

你可以看看 90 年代的大公司，几乎都是这样。

产品与市场的契合

我认为真正重要的是产品与市场的契合，即提供用户真正需要的产品。这是唯一真正重要的事情。为了做到这一点，你必须雇佣员工，除非你能独立开发和销售产品。

也就是说，如果你不能从客户那里获得资金，或者你无法直接启动项目，你就需要筹集资金。但最终，建立和销售产品才是关键。在早期阶段，这才是真正的核心。我认为这一点显而易见，但实际上却非常困难。

有三个标志可以判断产品是否适应市场：

• 第一个是即使产品有缺陷，人们仍然积极使用它，或者对有缺陷的产品保持高度忠诚度。举个例子，当 Twitter 下跌和陷入困境时，用户仍然坚持使用它，这表明市场对该产品的初步接受。
• 第二个标志是，如果你是一家 SaaS（软件即服务）公司，你有主要品牌发现机制，并且用户主动使用你的产品并支付费用，这也表明市场对你的产品适应性强。举例来说，PagerDuty 在早期就吸引了苹果作为客户，Zeplin 在 Facebook 很早就开始使用，AirTable 也吸引了多个知名品牌的采用。
• 最后一个标志是是否能够获得来自用户的强烈反馈，即使只来自一小群人。例如，在 Color Genomics 这家公司中，他们致力于向人们提供遗传性癌症风险信息，早期收到了一些客户的感谢邮件，称赞公司帮助他们承担了某些情况下挽救生命的负担。这种积极的客户反馈表明产品适合市场。

除了这些明显标志外，还有一些其他指标。例如，即使增长是复合的，人们倾向于以小基础来评估增长的价值。因此，即使用户从 100 增长到 120 只有 20 个用户，但如果每个月都持续增加 20 人、30 人、40 人，这通常意味着产品适合市场，并且很多人会忽视这一点。这种持续的有机增长是成功的迹象。

然而，如果产品没有适合的市场，公司可能会偏离轨道。但如果有适合的市场，那么这就不那么重要了，尽管仍有必要纠正问题。举个例子，在搅拌机实验室中，最初的产品是错误的，他们试图构建一个类似内容聚合站点或维基的网站。后来，他们转变了方向，将其打造成支持地理定位应用程序的基础设施产品。这个例子说明了初创企业改变方向的情况。

雇佣得好或解雇得好

在招聘方面，我觉得很多人会让不合适的员工留在公司太久。回想我第一次创业的经历，我们在第一个月就决定让一个人离开，尽管他在职业生涯后表现出色。但与我们当时公司的需求不符合，因此我深信一句古老的格言：要么雇佣得非常好，要么解雇得非常好。最理想的情况是两者兼备。

我认为很多人容忍了糟糕的工作太久。他们等待了六个、七个甚至八个月，然后说：「嘿，我们应该给他们另一个机会。」 但实际上，你需要进行初步的反馈对话，看看他们是否有所改进。也许再给一次机会，但之后你必须采取行动。

对于初创公司来说，我认为你应该像看待救生筏一样看待招聘。你的船正在下沉，而你身处小木筏上。这个小木筏只能容纳五个人。那么这五个人应该是谁呢？如果木筏上的人不是你所需要的那五个人，你应该寻找合适的人选。因为你只能承担有限的负担、发挥有限的生产力和协调能力。

我认为这种心态非常重要，你应该仔细选择团队中的成员。

有效的业务策略

在我看来，将重点放在客户身上并及早满足他们的需求是一个重要的信号。同时，立即着手构建产品或服务也至关重要。

当然，并不意味着我们不应该进行市场分析。市场研究和制定市场策略是必要的。了解你的目标客户并定义你的细分市场是必要的步骤。但你也需要去实践一些东西，尝试并迅速观察反馈。

我观察到许多人失败的原因是他们等待太久，实际上没有开始构建任何东西。有时候，他们只是无形地存在了三四年，这是个危险的迹象，因为他们没能真正获取客户的潜在反馈。在成功的公司中，似乎总是有迭代速度很快的特点，不断推出新且更优秀的产品。

另外，我还注意到一些成功人士做了一件很重要的事情，他们从一开始就注重团队效率。他们可能会将重点放在早期的构建环境上，这样每个人都能用一行代码运行完整的产品实例。实际上，你可以采取一些措施来显著提高团队的效率，但很多人却忽视了这点。

当有新成员加入时，他们可能需要花费两周的时间才能在自己的笔记本电脑上运行项目，而不是思考如何让每个人都能立即看到推动变革或雇佣更多人员的结果。我认为在这个过程中，你可以采取一些简单的措施。

团队效能和客户适应性

我认为对于早期的初创企业来说，最重要的是如何使团队尽可能高效。高效包含两个方面。

首先，团队成员应该朝着同一个方向努力，明确目标并清楚意识到他们正在构建什么以及为什么。

其次，这也意味着快速迭代。这意味着与客户尽早沟通，重新审视产品在市场上的适应性。

因为我认为人们常犯的错误是，即使你拥有一群最优秀、最充满激情的人，如果你始终找不到适合市场需求的人，你的公司将面临倒闭的风险，因为没有收入来支持它，没有现金流来维持运营，或者无法筹集更多资金。

所以，无论你有多么伟大的理念，重点都应该放在构建人们真正想要的产品上。

在创业过程中，人们会分心，特别是在获得资金后，他们会被邀请参加各种活动，其他事情会让他们分心。

很多创业者会分散注意力，但需要关注的真正核心是人们是否购买你的产品，以及你的增长速度有多快。如果你在创业道路上，并且真正想要打造一家高利润、具有突破性的公司，这点尤为重要。

当然，有各种各样的初创企业可以选择创办，开展生活方式业务也是个不错的选择。

在创业时，有许多不同的原因。

因此，其中一部分也是询问自己作为创始人，你真正关心什么，你的目标是什么？然后，你的行动是否与这些目标相符？我认为太多人只是按照默认的道路前进，而不考虑它是否适合他们。

CEO 大部分时间应该做什么？

早期公司的关键是建立一个产品并确保财务稳定。你可能不是构建产品的人，而是在帮助建立它。同时，重要的是避免与共同创始人发生冲突。

早期创业公司的失败通常有三个主要原因：缺乏适合市场的产品、资金不足以支撑生存，并且与联合创始人之间的冲突会阻碍进展。因此，您需要着重解决这些问题。

对于后期公司来说，情况更加复杂。除了销售方面的考虑外，还需关注流程和团队扩展、高管招聘、国际化、新产品推出以及公司收购等问题。这不是单个人可以应对的，而是需要团队共同努力。

因此，您需要思考如何建立和管理一个高效的团队来应对这些挑战。

团队与市场

大多数初创公司在短短的几个月到一年内都会积累一些进展，但随后可能遭遇挫折。然而，很难确定这是真正的障碍还是暂时的问题。

有些公司可能已经经历了三、四年的时间，但仍未看到任何增长或动力。如果这种情况持续太久，显然就需要做出改变了。

当然，也存在例外情况。例如，TomTom 是一家欧洲 GPS 公司，在一个房间里四个人思考不同的想法，经过六年的努力，他们提出了 GPS 的概念，并最终获得成功。然而，他们花费了很长时间才达到目标。

大多数公司倾向于早期行动，至少在采用方面或核心指标方面。在当前资本宽松的环境中，人们可能会等待更长时间，因为他们可以继续筹集资金。然而，这样做并不总是明智的，因为它可能阻止了伟大的人才在创造力最强的时期去尝试其他事情。

因此，我认为有必要定期进行坦诚的评估。如果确定需要继续前进，我建议从头开始重新审视。通常情况下，当人们做出改变时，他们只是转向同一个市场而不是跨市场。如果你处在一个糟糕的市场中，那么继续做同样的事情只会导致失败。

在这种情况下，你有三个选择：关闭公司、出售公司或进行战略转型。如果决定出售，建议将它卖给一个明显成功的买家。因为我认为创业成功的关键是市场，而不是团队的强大。

很多人谈论伟大的团队如何找到答案，但我见过许多伟大的团队在糟糕的市场中以失败告终。所以，如果处于一个好的市场中，无论你做什么，现金流仍然会涌入，他们就没有机会或时间去真正理解和重复。

有些团队非常优秀，但如果市场糟糕，那就没有意义了。相反，糟糕的团队在一个伟大的市场中可能会成功。

实际上，你可能并不是擅长你正在做的事情，但由于处于一个伟大的市场中，你的产品仍然获得了广泛的采用。

最终，伟大的团队和伟大的市场是相辅相成的。有时会出现一些神奇的情况，如谷歌或 Facebook，在这种情况下，团队能够推出新的产品线并取得卓越的扩展。

总之，市场的重要性远大于团队的力量。我见过很多伟大的团队在糟糕的市场中失败，也见过糟糕的团队在伟大的市场中成功。这种现象可能令人感到不公平，但它建立在事实和价值观上。

初创企业失败的原因

首先，有时候人们只是盲目地投身其中，开始建设而没有真正思考。尽管这种方法在某些情况下可能有效，特别是当你构建的产品正好符合市场需求时，但有时候这意味着重复之前已经失败了多次的尝试。在这种情况下，我们应该回顾历史，思考为什么之前的尝试未能成功，并探索采取不同的方式来避免重复失败。

第二个原因是很多初创公司依赖于奇迹才能实现成功。由于明显会成功的领域已经被众多竞争对手占据，初创公司只有在不明显、具有挑战性的市场中才有机会。他们需要克服各种障碍，无论是在分发方面、产品和价格策略上，还是其他方面。然而，有些公司却成功地创造了两个奇迹，通过转变策略或领域来获得成功。相反，那些注定要失败的公司通常是因为它们过于依赖于奇迹，而实现奇迹的几率较低。

举一个例子，曾经有人认为与 Yelp 竞争的方法是推出一个活动产品，利用开放的空间赢得用户，并在此基础上建立本地列表。然而，这种多步骤的做法通常会失败。

更好的方式应该是专注于赢得活动市场，或者专注于建立本地列表，并全力以赴。这也表明了如何避免在寻求投资时召开无果的会议。

当前被广泛引用的奇迹是数据护城河。一些公司认为通过产生大量数据并将其与竞争对手区分开来，可以取得成功。尽管在基因组学等领域可能适用，但从更广泛的角度来看，我很少见到公司真正实现了这一点。单纯依赖数据作为唯一资产，或者仅凭数据优势来推动人工智能变得最聪明并获得胜利的做法，往往是不够的。

综上所述，初创企业的成功或失败往往取决于是否能够避免盲目开始、是否能够在具有挑战性的市场中创造奇迹，并且不过分依赖单一策略或资源。

如何选择 CEO？

在选择负责人时，可以通过不同的方式来描述或辩论。然而，在某些情况下，选择负责人是明确的，该人是我们的选择。这可能引发巨大争议。我认为最重要的是，即使犯错，也要解决问题。因为总是可以纠正错误，但至少有人承担责任。创始团队通常会面临许多挑战，如果没有明确的负责人，这些挑战将严重拖慢公司的发展速度。对于技术性强的产品，最好由技术专家来负责。假设有一个商人和技术专家，那么如果两个都是技术专家，就需要考虑谁更适合在销售或招聘等方面发挥优势。

如果两个都是技术专家，也许首席执行官是合适的选择。如果涉及业务人员和技术人员，通常业务人员在这方面表现更出色，但并不意味着他们应该成为首席执行官。因为技术专家驱动产品的迭代和理解，这会影响销售、产品迭代以及所做决策的方式。

但是老实说，我认为任何配置都有可能成功。有时候，创始夫妇会非常诚实地评估，他们可能会说：「这个人比我们当前的首席执行官更擅长我们所需的领域，无论是在招聘、筹款、销售还是制定愿景和方向方面。」然后，选择负责人就变得明确了。

筹款策略

我们采取了不同的筹款策略。

对于我们的第一个创业公司，我们最终从一家知名风险基金和一群天使投资者那里获得了种子资金。随后，我们进行了第二轮筹款，从某个超级天使或小型基金集团中获得了资金。我们遇到的最大问题是有一个糟糕的投资者。当我们退出公司时，他试图争取更多的价值作为我们退出的一部分。

对于我们的第二家公司，我总是被诱惑，但我始终克制自己。我们意识到品牌投资者并不总是明智的选择。所以在选择与谁合作时，你应该小心。你应该仔细研究他们，并向创始人询问问题，了解事情是否顺利进行、是否出现了问题以及具体情况。这样可能会揭示投资者的真实情况，而不仅仅是表面上的正常情况。

我认为这两者之间是有区别的。

我们希望投资者能够推动我们，质疑我们的决策，因为这可以促进改进。有时候，创始人可能会对被问到他们的决策感到不舒服，但这其实是一种成长的机会。

投资者可能会提出一些幼稚的问题，但这可能让你思考你应该做什么，或者重申你所做的是正确的。我会把那些为自己争取价值或从事其他活动表现糟糕的人与那些推动你、质疑你的人区分开来。

我们有一群投资者，只有一个人表现不好，所以并非每个人都是如此。我们花了两三个月的时间找到这些投资者。

总的来说，筹款活动并不是几周就能完成的事情，它需要几个月的时间，否则你就无法真正了解你的潜在投资者。

通常情况下，你会发现，在有人真正给钱之前，大多数人都会犹豫不决，这真的很奇怪。

一般来说，你会发现大多数投资者受到恐惧和野心的驱动。他们害怕错过机会，而不是真正兴奋并确信某件事。因此，在我看来，具有高度自信的投资者是非常有价值的。很多投资者会选择与之相反的投资方式，即寻找有品牌价值的投资者。但实际上，这可能会导致糟糕的投资决策，因为每个人都会犯错。

在寻找投资者时，我们依靠人脉和引荐。我们与我们已经认识并信任的人合作，让他们介绍我们给潜在投资者。这个过程可能会因人而异，但与他人建立良好的关系网络是找到合适投资者的关键。

如果你遇到糟糕的投资者，或者对某些投资者持怀疑态度，你可以采取一些措施：

• 首先，尽量保持沟通畅通，并明确表达你的期望和担忧。建立一个开放、诚实的关系能够让双方更好地理解彼此的立场。
• 其次，你可以寻求其他创业者或行业内的专业人士的建议。他们可能有类似的经历并能给予你宝贵的意见和指导。
• 最重要的是，不要害怕重新评估与投资者的合作关系。如果你发现与某个投资者的合作并不顺利，可能需要考虑寻找其他选择。毕竟，一个糟糕的投资者可能会给你的公司带来负面影响，甚至威胁到你的业务发展。

决策过程

我有三个简单的标准，虽然听起来很普通，但我希望深入思考一下。

• 首先是市场，或者说产品市场。团队是否在构建实际需要的产品？这可以通过不同的检查方法来判断。例如，从已发布的产品中看到明显的增长或吸引力，或直接向潜在客户咨询意见。对于我来说，在公司里用过的方法也很有效。我在进行投资时会进行很多市场调查，尽管我只是一个天使投资者。
• 第二点是团队成员，他们是否是那些非常优秀的人，能够快速学习其他方面的知识和技能？作为创始人，我认为这非常重要。我认为市场主导了这一点。
• 最后，如果他们在星期五或星期六晚上 10 点给我打电话，我会接电话吗？我会很高兴和他们交谈吗？他们是好人吗？他们有道德观念吗？他们是否易相处？因为生命短暂，我们大部分时间都在工作，所以避免与讨厌的人长时间交谈是我们最不想经历的事情之一。

团队的介绍和说明

我想强调几个要点。

首先，我们希望故事变得清晰简洁。不要过多陈述个人细节，例如他们的加拿大生活背景，年龄等。重点是，他们在大学里有了一个创意，并且已经有七年没有进行研究了。

其次，希望构建的是一个由三个亮点组成的项目。这包括共同创始人、市场和正在开发的产品。

我们计划进行演示来展示我们的成果。这种早期对话非常关键，因为演示意味着我们已经实际构建了一些东西，而不仅仅是口头描述。

快速分析市场以及适应性和用例的考虑也非常重要。需要展示对市场动态的思考能力。

团队的介绍和说明他们的关注点以及为什么建立这个项目也很重要。通过这样做，可以在短时间内引起对方的兴趣并建立信任。

最后，有效利用时间对于与忙碌的人会面非常关键。如果我们能够高效地利用他们的时间，他们更有可能花更多时间与我们交流。

保持透明度与频率的平衡

我建议你每个月写一篇关于这个话题的博文。在博文中，你可以首先强调从投资者、顾问或其他相关人士那里获取帮助的重要性，以便他们能够明确知道如何提供支持。这样，即使他们只是浏览电子邮件，也会立即注意到你的请求，并给予回复。

第二部分可以涉及度量指标，如销售情况。即使数据平淡无奇，也没有关系。关键是了解你还剩下多少资金。保罗·格雷厄姆经常强调现金流问题，所以你可以用类似的方式来表达，询问你还有多少现金可以支撑多长时间，以及你已经消耗了多少现金。然后，你可以更新团队、市场和产品等方面的情况。

你是否有新产品推出？记者或投资者可能对此感兴趣，你可以询问是否有什么新消息。我认为每个月发布一次更新的原因是要保持较高的频率，让投资者感到你的进展与他们同步，但又不会给你或他们增加过多负担。每月更新的频率可以提供良好的节奏。

在 Color 公司，我们从很早开始向投资者发送更新信息。我会给投资者打电话，并提供相关事件的背景材料。然而，他们经常会说：「不，不，不，我已经看了你的最新消息，我知道发生了什么事情。让我们直接进入主题。」这种高度透明的做法实际上使得人们能够更快地了解情况，节省了前 20 分钟的时间，而每次与投资者的电话交流变得更加有效。投资者喜欢透明度，因为他们希望成为公司和团队的一部分，并希望你对他们坦诚相待。

如何评价 2010 年像 Airbnb 这样的市场？

我投资了 Airbnb 公司的种子轮，预计它们将取得更大的成就。我相信他们在市场上具有强大的吸引力，因为他们的产品表现良好。与此同时，我也参加了一个名为 servas 的旅行服务。在第二次世界大战后，这个服务致力于通过让人们自由地共同生活来促进世界和平。成为 servas 的旅行者后，他们会提供一本小册子，上面列出了意愿接待你的意大利居民的电话号码和联系方式。你可以随意给陌生人打电话或发邮件询问是否能够与他们共度时光，而这是免费的。我在欧洲旅行期间享受了类似的服务，所以对我来说这是一个很简单的选择。我突然想到，这种服务可以进行商业化，毕竟人们最珍贵的财产之一就是自己的住房。如果能够帮助人们将他们的房屋变现，并从中获利，那将是一项非常有前景的工作。这个想法听起来很简单，但实际上需要经验和辛勤的工作来实现。

投资者的尽职调查

大多数人在他们的网站上，或者在 AngelList 或 CrunchBase 上都有一份投资清单。作为观察者，我会浏览这个列表，并注意那些我之前从未听说过的公司，可能是因为它们被关闭了，或者进行了小规模收购，或者发生了其他变化。

我认为，如果一个创业者离开了一个成功的公司并开始另一家公司，而且他们没有带走以前轮次的投资者，这通常是一个重要的信号。有时候，当我打电话给成功的公司时，他们会告诉我他们不再与某个人合作。这种信息对我来说很有价值。

举个例子，我知道有人以 10 亿美元的价格退出了他们的公司。然后，他们又创办了另一家公司，但这次他们没有吸引到之前的投资者参与任何融资轮次。

基于这些观察和情报，我会选择联系那个人，进一步了解他们的故事和计划。

定价策略

Marc Andreessen 曾说过一句很有意思的话，如果他必须告诉创业者一件事，那就是提高价格。

尤其是对于技术驱动的公司而言，他们往往会低估产品的定价。他们相信，通过将产品价格降到最低，可以更快地获得市场份额并取得竞争优势。

然而，这种策略往往没有经过充分的实验和考虑，而且很难改变。人们有时会过度关注定价和价格变化对市场的影响。

当你的客户基础很小的时候，抬高价格并引起部分客户不满也没关系，因为你有机会做得非常出色，而不仅仅是达到良好的水准。

当然，你可以采用多种策略来确定正确的定价方式。但总的来说，除非你明确追求市场份额，否则从高端做起可能更合适。

在某些市场或特定领域，低价定价可能非常重要，尤其是在你希望快速积累数据资产的情况下。

通常情况下，人们只是简单地查看竞争对手的定价，并按照类似的方式定价，而没有真正考虑其他因素，除非他们是一家更老、更成熟的公司。

产品定价涉及到基于价值还是基于成本的定价等不同方法，这是一个复杂而长期的问题。Michael Dearing 在这方面有很好的在线教程，可以进行参考。

另外，你可以采用「好、更好、最好」的定价框架，提供基础产品、中级产品和高端产品，高端产品的存在很大程度上是为了推动人们购买中级产品。

总之，定价策略有很多种，你可以根据不同的市场和情况选择适合的方式。

创业成功的迹象

我认为成功的创业公司都有一个关键的标志，可以称之为「假墙」。这个概念与之前我们讨论过的产品是否有效相关。具体来说，当你的产品在某段时间内呈现出较小基数的持续增长（比如每月增长 20%），那就意味着它正在发挥作用。

尽管可能会有人说，「哦，你的用户群很小，你永远无法获得巨大收益，因此你将遇到一道墙」。但实际上，我们可以看到一些公司最终成为了巨头，因为其适用场景更广泛。

举个例子，Airbnb 就是一个很好的例子，市场规模比任何人预期的都要大得多。所以，这里关键取决于你所说的「墙」是什么意思。但我确信，明显的迹象表明某些事物能够起作用。

通常，这些迹象被创始人们自己忽视，因为他们对正在研究的那个微小而微妙的东西抱有信仰，相信它最终会变成一个令人惊叹的大公司。

几年前，当我参加 Airbnb 的圣诞派对时，我就遇到了这种情况。我投资他们的时候只有大约八个员工。但当我参加圣诞晚会时，我看到了两千多人穿着西装，整个场面非常壮观。

从几个人的公司逐渐发展成为数千人的机构，并且在潜在的世代中持续存在下去，这是非常强大的。