瑞幸咖啡高级副总裁

作为瑞幸咖啡的运营业务负责人，曹文宝全面负责“人货场”中与“场”相关的工作。这些工作细致入微，包括全国门店运营管理、自营和联营门店的拓展、营建，以及质量管理等。

加入瑞幸之前，曹文宝曾任麦当劳中国区副总裁,在麦当劳中国区工作超过 23 年。多年餐饮业沉淀积累，使得他非常熟悉以往餐饮工业化的那套成熟体系。他的工作常常是躬身其中的。谈及过往工作，他非常引以为豪的是，自己能够将餐厅洗手间打扫得很干净。这种愿意脚踏实地的做事风格，使得他时常能够察觉到运营工作中的小细节与真问题。

2018 年，虽知创业维艰，但看到瑞幸的发展前景与国内咖啡市场的兴起，曹文宝果断放弃了大企业的稳定，加入了尚属创业初期的瑞幸。

数字驱动刻在瑞幸的 DNA 里，它定义了瑞幸，使得瑞幸自成立之初就能够快速建立与传统餐饮连锁品牌竞争的护城河。在瑞幸构建“咖啡王国”的过程中，曹文宝一直致力于建立和完善技术驱动的高效运营体系,用科技赋能运营,打造世界领先的运营体系与团队。

在港大的学习激发了曹文宝对数十载餐饮业点滴工作的深度思考。11 月初瑞幸公布的 2023 年第三季度财报显示，截至第三季度末，瑞幸门店总数达 13273 家。仅 9 月瑞幸新开门店超 1100 家，平均 37 分钟开出一家门店。在对谈中，曹文宝与我们分享了他加入瑞幸的原始动力，在“瑞幸速度”背后，互联网思维与数字原生能力如何极大地提升效率，以及不断变化的市场中消费企业的立足之本。

谈及使命与愿景，他说，瑞幸要成长为世界级咖啡品牌，成为人们日常生活的一部分。在曹文宝看来，英文名 luckin coffee 也暗合了瑞幸一路上 “越努力、越幸运”的真实写照。

“你们要多喝瑞幸咖啡，因为瑞幸天生就‘lucky’，”他半开玩笑、又眼含真诚地说：“瑞幸不仅是一杯好喝的咖啡，也是一杯‘幸运水’，会给所有努力的人带来幸运。”

从麦当劳到瑞幸，

看好大时代下的中国机会

曹文宝：在麦当劳的 23 年，我做过各种各样的工作，包括门店运营，我曾做过北京王府井麦当劳（面积最大）的餐厅经理，能把洗手间打扫得特别干净。

2018 年，看到越来越多的瑞幸咖啡门店出现在大街上，我意识到，这家公司与其他餐饮品牌都不一样，它很可能成为咖啡行业颠覆者。那时候，我怀揣着创业心态，特别希望做出一个能与国际巨头抗衡的中国品牌，我有这样的梦想。虽然那时薪资连原先薪资的 1/3 都不到，我还是选择加入瑞幸。

曹文宝：第一代传统餐饮依靠人和产品，目标是做精品，将口味做到极致；第二代餐饮，如麦当劳、肯德基、星巴克等餐饮连锁品牌，让餐饮业实现了工业化（半成品、半预制品等），先有工业流程，再有餐饮流程。

瑞幸代表了第三代餐饮，在工业化的基础上叠加技术的加持，一步一步实现迭代。瑞幸区别于传统的餐饮业，加入了科技的、互联网的思路，门店面积较小，风格更加简洁。

当然，瑞幸公司里有从麦当劳、肯德基、星巴克等全球连锁品牌来的员工，也有从互联网公司和科技公司来的员工，瑞幸希望整合优势，站在巨人肩膀上，实现成长与超越。

曹文宝：互联网思维与传统的工业化思维有极大区别。传统餐饮模式创造出产品后持续售卖就可以。我们会在迭代中不断提供更好的产品与服务，瑞幸的互联网思维决定了我们永远在拥抱变化。互联网思维的核心是不断满足用户痛点和需求，因此瑞幸产品在不停迭代、更新。

开店也是一样，客人在哪里，我们的店就在哪里。在服务方面，瑞幸不追求过于个性化的服务，我们也不去创造需求，而是满足需求，我们不是创造 magic moment，而是直击用户最真实的需求，去打动用户。瑞幸把互联网技术这种生产力用到了极致。

瑞幸速度背后的科技驱动力

曹文宝：开店是技术活儿，第一，要看得准，第二，还要拿得下。这非常考验数据化的能力，如果没有数据化，我们不会有这样的开店速度，也无法快速匹配店的类型与商业模式。

我们对点位的判断非常清楚，我们可以选择的点位也是海量的。如果我开店的点位选择有限，那成本就会非常高，如果我有几个不同的点位比较和选择，那我开店的成本就低了。我们对不同位置的租金也建立了数据库，因此我们在谈判前有充分的数据支持和准备。

数字系统的赋能，使得我们的拓店是可持续的，不是说这个月开了 1000 多家店，下个月就不开了，而是越开越多。整体上，我觉得我们的拓展系统在国内是领先的。

我们的自营和联营是一个系统，用户从外界看不出自营跟联营的区别，因为我们的自营和联营是一个标准，也就是“瑞幸标准”，品牌标准、产品标准、售价等都是一致的，只是资金方和经营人不一样。

曹文宝：可以。再比如订货，我们不需要给店长训练订货，系统里的一个按键就可以帮助店长搞定订货，排班也如此。新员工培养同样高效，瑞幸有员工来了一年就做到运营经理的职位，管 30 个店长，这在传统企业里难以想象，这就是技术的力量，技术解放了生产力，让很多工作变得高效轻松。

曹文宝：这里需要指出一个问题，技术为什么要变成管理员工的工具？员工为什么要被管理？我们不用管员工多好，对吧？我们追求自驱。

所以，技术不是用来管理员工的，我从来没想过用技术去管理员工。我相信，我们的员工被授予一定的资质，经过一定的培训后，他就能够把事情做好。技术是来帮助他们提升效率、提供生产力，替代原先必须人去亲力亲为的事。从概念源头，技术就不应当成为管理员工的工具，而是提升生产力的工具，这一点非常值得一再强调。我们用技术解放员工，让他们的工作更加轻松、更加开心，也更加有价值感。

曹文宝：如今我们的数字化水平已升级为全链路、闭环的数字化。从产品、供应链、交付、门店、营销、顾客反馈等形成了一个闭环及一套数据系统。

曹文宝：消费企业可以把这些工具纳入平常的业务。我们的店面设计就在利用 AI 大模型，设计师可以利用多种软件设计图片、进行图片组合。我们也是最善于利用物联网的公司。我们是实实在在利用技术，而非为讲技术而讲技术，我们认为只要能够提升生产力，对业务有帮助，我们就会吸收和发展这些技术，而非造概念。

曹文宝：我相信传统企业都会改造，进而实现数字化转型，只是慢和快的问题，改造是必然的，数字技术本身就是生产力，只是各个行业的特点不一样，基因不一样。瑞幸天生就是互联网基因，所以它不用去改造，但肯定大家会共同努力，将先进的数字技术内化在运营和业务中。

我认为，科技固然是生产力，但科技只有变成生产力的时候，它才真正成为了生产力，知识只有变为力量的时候，它才真正化为了力量。很多人喜欢汲取海量知识，也有人可以充分利用一个知识，将其价值放大 100 倍。瑞幸正如此，我们能够将互联网、数字技术与餐饮产业结合，真正实现效率提升。

化宇宙力量于一杯咖啡中：

技术与商业本质

曹文宝：这是一个有趣的问题。大道至简，不论哪个行业，技术只是一个工具、一种能力，它不是事情本身。对于瑞幸来说，我们卖咖啡，本质是要做出一杯好喝、好看、好玩的咖啡，给用户兴奋感、愉悦感，这是我们产品的特质，也是用户的需求，用户不会在乎面前这杯咖啡是应用了什么样的技术做出来的。

我们利用一切有效的技术与工具，专注于做出世界级咖啡品牌这一核心目标。我非常崇拜华为，华为把学习与探索知识的过程形象地比喻为“一杯咖啡吸收宇宙能量”,我们的确是这样，吸取宇宙中所有的力量，将其变成一杯小小的、给人幸福感的咖啡。

因此，我们不能用工具技术掩盖本质问题，这是危险的。瑞幸成功的条件是要做一杯好咖啡，我当初加入瑞幸也是被这家公司的愿景及实现愿景的能力吸引。

回到本质，我们关注解决客户问题、满足用户需求的能力，很多人追求那些“网红”的、像烟花一样只在瞬间灿烂的东西，但我们不是只卖一杯咖啡，我们要思考让用户每天来买咖啡的本质是什么。

曹文宝：做企业永远都会有危机感。世界是变化的，技术可以被复制，先发优势和体量优势也会被超越，总而言之，没有绝对优势，这个世界还不是你的，任何一个品牌都是越冲越努力，越成功越努力，如果团队和经营没有这样一股劲儿是不行的。我非常仰慕华为，即使华为这样伟大的企业也永远有危机感，瑞幸只是在自己的事业中完成了小小的一步，我们绝对不能满足，这是非常坚定的。

曹文宝：咖啡赛道在风口上时，大多数进来的人也没有打造出可持续的商业模式，没能赚到钱。在这一轮经济周期里，各行各业都面临难题，钱不那么好挣了，而我相信，不论有何种不确定性，有些东西是确定的，比如消费，唯一的问题是，人们不能再用原来的方法创造事业。

对我们来说，静下心来看，大势不能改变，你会突然发现，外界的杂音对你不会产生什么影响，你就会关注在确定的东西上，瑞幸就是这样一家公司。我也相信，乱世出英雄，在纷杂的世界中，反而有可能出现伟大的企业，我相信瑞幸在这个周期能成为伟大企业。

曹文宝：企业大到一定程度，需要提升战略眼光，也包括做出海战略等，而我其实一直以来都是一个低头做事的人，也需要时不时抬头看看天，提升从微观看向宏观的能力。

这个项目是国家发改委与港大联合发起，既保证了项目的战略视野，够宏观，也够微观。同时，港大的学术能力在全世界领先，这所世界知名学府的企业与高管教育实力本身就足够吸引我。瑞幸要做国际化战略，这个项目聚焦国内国外“双循环”，符合瑞幸做国际化战略的长期方向。

港大的学术氛围自由，同学和教授可以在不同的观点表达中碰撞出真知，你会更加理解，没有绝对的对与错，我非常喜欢在讨论中吸收新的能量。

编辑｜王晨

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