简介
SHEIN 是一家快速成长的国际 B2C 快时尚电子商务公司，成立于 2008 年，总部位于中国广州，主要经营女装，同时也提供男装、童装、饰品、鞋、包等时尚用品，进入北美、欧洲、中东、印度、东南亚和南美等多个市场。
在估值方面，SHEIN 的估值在不同时间点有所波动。截至 2023 年 5 月，SHEIN 完成了一轮 G+ 轮融资，融资额为 20 亿美元，估值约为 660 亿美元。然而，在 2022 年 4 月完成的 D 轮融资中，估值达到 1000 亿美元。总体来累计融资额接近 50 亿美元。
许仰天，SHEIN 的创始人，出生于 1984 年，山东淄博人，毕业于青岛科技大学国际贸易专业。他于 2008 年创立了 SHEIN，最初从事搜索引擎优化（SEO）和婚纱跨境电商业务。在 2012 年，他放弃了婚纱业务，正式成立了 Sheinside（SHEIN 的前身），并在 2014 年收购了跨境女装品牌 ROMWE，全力转型为跨境女装。
Donald Tang 是 SHEIN 的执行主席，负责公司公共事务、业务战略、企业发展和财务等方面的管理。Donald 的职业生涯始于 Merrill Lynch & Co.，之后加入了位于洛杉矶的 Bear Stearns & Co. Inc.，担任投资银行业务的高级常务董事。在 Bear Stearns，他迅速晋升为公司副主席，同时兼任 Bear Stearns International Holdings 的主席和总裁、Bear Stearns Asia, Ltd 的董事长兼首席执行官，并成为 Bear Stearns & Co. 的董事会成员。他于 2021 年加入 Shein。
本文由爆米花独角兽根据视频采访内容独家翻译。
💡 涉及问题 💡
SHEIN 如何成为全球巨头
具体的战略措施：团队采取了哪些具体措施，使得 SHEIN 成为全球增长最快的公司之一？
实时零售：什么是实时零售？它如何成为 SHEIN 增长和效率的核心？
供应链创新：SHEIN 如何在供应链上进行创新，从而获得相对于竞争对手的优势？
价格之王：对于“SHEIN 取胜是因为价格而不是质量”的说法，Donald 如何回应？
社交媒体：哪些社交媒体策略帮助了 SHEIN 快速增长？有哪些策略没有奏效？
付费媒体：SHEIN 如何进行付费营销？哪些策略有效，哪些无效？
关键问题：IPO、气候影响和工作条件：
IPO：为什么 SHEIN 想要上市？伦敦是否是 SHEIN 上市的理想地点？
气候影响：针对“SHEIN 对气候不利，并推动了前所未有的快速时尚”这一普遍看法，Donald 有何回应？
01.
Donald 早期经历
Harry：我听说您早年为了支付学费在餐馆打工，能谈谈当时的经历吗？在哪儿？您当时多大？从中学到了什么？
Donald：我那时 17 岁，因追求爱情来到美国，当时没有住处，于是去餐馆求职，成功后从洗碗和服务员做起，虽然我的英语不太好，但我坚持了下来，最终成为了助理经理。这是在加州的圣安娜，那段经历让我学会了坚韧。
Harry：这倒是出乎我的意料。回望那段日子，我们总认为成功人士天生注定成功。当时您在餐馆打工，是否觉得自己将来会成功？
Donald：成功的定义因人而异。对我而言，当时成功就是能和爱人在一起，没想过赚大钱或其他。
Harry：您对成功的定义后来有所改变吗？
Donald：没有。对我来说，幸福生活就是成功。
Harry：那么您是如何进入金融行业的？在 Bear Stearns 工作了 15 年，还担任国际部主席和总裁，您是如何获得这份工作的？
笔者注：贝尔斯登公司（Bear Stearns Cos.）成立于 1923 年，总部位于纽约，是全球领先的金融服务公司之一，曾是美国华尔街第五大投资银行。公司业务涵盖企业融资、并购、机构股票和固定收益产品的销售等。截至 2002 年，贝尔斯登的总资产为 1856 亿美元。然而，由于高杠杆和高风险的投资策略，在 2008 年金融危机期间，公司面临严重财务困境，并最终在 2008 年 3 月被摩根大通以象征性价格收购。
Donald：我的妻子找到了一份好工作，而我在毕业后求职受挫，面试了 58 次都失败了。当时感到沮丧，但后来明白，过于自信会影响面试表现。
Harry：您当时失败的原因是什么？
Donald：如果你表现得比面试官还自信，通常结果不佳。
Harry：很多人认为“肩负压力”是成功的动力，您怎么看？
Donald：这要看你从事的工作。在创业或风险投资中，这种压力可能有帮助，但如果是工程师岗位，适度的谦逊会更合适。我的导师教会了我很多人生经验，让我在不断试错中进步。
Donald：他教会我每天都当作最后一天来过，珍惜每一天的平凡时光，因为大部分日子确实平淡无奇，但竞争世界中的每个人都在面对相似的生活。
Harry：您如何看待技能与运气之间的平衡？
Donald：运气始终重要，但要想超越运气就必须努力工作。你需要自信，但避免自大，灵活应对不同情况。
02.
加入 Shein
Harry：Shein 的崛起令人瞩目，您是如何参与进来的？
Donald：在资本主义社会中，我认为首先要做到“成功”，然后才能去“做好事”。Shein 的商业模式就是如此，追求盈利的同时，也关注客户需求。
Donald：我们的零售业务与客户联系紧密，真正倾听客户需求至关重要，而年轻一代的消费心理发生了显著变化。
Donald：现在的年轻一代更有自信，喜欢展现自我，无论以何种形式或信念表达，他们都毫不畏惧。因此，时尚表达变得多元化了。现在的消费者不再仅仅听从几位设计师的建议，告诉他们该穿什么，而是希望自己能发声。
Harry：这和过去的时尚理念有什么不同吗？毕竟，像 Chanel 和 Hermes 这样的品牌一开始就代表了消费者的自我表达，人们购买这些品牌是因为它们反映了自我或者自己理想中的形象。这难道不是一样的吗？
Donald：本质上是相似的，但现在的自我表达更为个性化。过去我们更听从父母的建议，而现在，年轻一代更有自主意识，将来这种趋势可能会更明显。
Donald：这意味着世界上的时尚风格将更为多样化。如果你能倾听消费者的需求，这就是“做好事”的一部分，因为你根据他们的需求进行调整而非强加给他们。当你真正理解他们的需求并创造出他们想要的产品后，不仅减少了库存浪费，还提升了效率，进而可以节省成本，让消费者以更低的价格购买到商品。
Donald：倾听消费者需求并反馈给他们，不仅减少了浪费，还降低了价格。例如，在英国，我们在乡村的销售比伦敦还多。在美国，许多农村地区的人们没有时间或资源前往城市购物。通过满足这些消费者的需求，我们不仅可以继续发展并实现盈利，也在“做好事”与“做成事”之间找到了平衡。
Harry：我们从识别用户趋势、倾听客户需求谈起吧。实时零售的成功在于能够快速识别并响应消费者的趋势。您们是如何高效地捕捉到这些趋势的呢？
Donald：消费者在寻找和探索时会留下颜色偏好和风格选择的痕迹，这些风格大多是不同时间点上的变体。如果你将供应链想象成一个工业化生产网络，这些网络中的小型和中型工厂通过软件平台实时连接客户的需求。当我们生产出 100 到 200 件服装后，会通过需求信号来决定是否继续生产。如果需求下降，就会立即停产，从而减少库存浪费。
Harry：所以，您们真的会以 100 件这样的少量来测试市场反应吗？
Donald：确实如此。我们不是“测试”，而是生产并销售。如果产品销售良好，就加大生产，否则就停止。
Harry：这与传统的大规模生产模式差别巨大，以往的生产是由设计师决定样式并大批量生产。
Donald：确实不同。传统模式是设计师决定消费者穿什么，而我们则根据消费者的需求微量生产。
Harry：在快速变化的环境中，如何与供应商保持紧密合作？
Donald：我们视自己为赋能公司，与供应链上的合作伙伴共同成长，而不仅仅是交易。我们的合作伙伴从分销平台到工厂大多已经与我们合作了很久。大工厂不适合少量生产，而小工厂则可以随我们一起成长。
Harry：所有供应商都需要加入您的供应链管理软件系统，为什么这是必要的？它带来了哪些优势？
Donald：供应链管理软件可以实现资源的高效分配，确保需求和供应的精确匹配，避免浪费。我们的核心 DNA 就是减少浪费、提升效率。
Harry：当某款产品表现良好时，您们会立即得知吗？
Donald：是的，信号自动化处理，收到需求信号后我们会立刻调整生产。
Harry：供应商是否有其他合作伙伴？
Donald：我们有独家供应商，也有非独家供应商。但无论是否独家合作，所有供应商如果想加入我们，就必须使用我们的供应链管理软件平台。只有这样，我们才能实现按需商业模式，否则无法做到。
Harry：我作为一个风险投资人，之所以提这个问题是因为我在考虑利润压缩的问题。我的意思是，您是否可以对供应商说，“我们是您唯一的客户，因此我们希望获得更低的价格”，从而在价格上拥有更大的谈判空间。
Donald：对我们来说，合作关系并不是为了“压榨”价格。我们更注重的是共同成长和共赢。我们是一家赋能公司，没有负债、没有资产，真正依赖的是伙伴关系。我们最想确保的是客户的满意度，满足他们在任何国家、任何颜色和风格的需求，为他们提供选择的自由。
Harry：在这个模式中，最大的挑战是什么？有什么意外情况导致没有按计划进行的事吗？
Donald：从客户的角度看，有时你跟随市场，但我们更倾向于跟随客户。我们的主力客户是 Z 世代，他们长大后结婚生子，现在我们提供家庭用品、宠物用品和手工艺品。我们始终根据客户的需求轨迹调整业务。我们不可能制作所有商品，但服装是我们主要制作的产品。至于冰箱、电子产品等，我们只是逐步涉足这些领域。
Harry：您介意人们说顾客选择您是因为价格吗？您的价格非常亲民，这是您的核心竞争力吗？
Donald：购买东西的原因有很多，可能是追求梦想或是价格低廉。我们的品牌理念是为消费者提供选择。如果他们选择我们并喜欢上我们提供的产品，那我们就是成功的。
个性化定制的产品通常只有少数人能够负担得起，我们则通过优化生产方式，以尽可能低的价格提供满足大部分需求的产品。我们强调“选择的可得性、线上渠道的便捷性以及按需生产带来的经济性”。这些是我们成功的关键要素。
Harry：我母亲买了三条连衣裙， 9 英镑一条。我想问，如何在低均单价下获得盈利？
Donald：我们盈利且增长良好，未售出的库存量非常低。我们通过高效管理供应链来解决库存问题。
Harry：未售库存的比例大约是多少？
Donald：非常低，只有个位数。
Harry：相比之下，市场的库存比例是多少？
Donald：传统行业一般在25% 到 35%之间。
Harry：您的低库存比例是因为您在初次生产时控制了样品量？
Donald：是的，按需生产的模式意味着供应链必须及时响应需求，而不是先生产再找销路。
03.
Shein 与 “选择的权力”
Harry：您提到年轻人，社交媒体在客户获取方面发挥了很大作用，您们的“试穿分享”已在社交媒体上流行。
有些在社交媒体上非常火的帖子是“购物展示”，我在研究中了解到这种展示是买大量商品然后快速试穿，很多人称您为“快时尚”品牌，这样的说法是否公平？
Donald：我更倾向于称我们为“个人化时尚”品牌。传统的“时尚”总会给人一种快速变化的印象，时尚转瞬即逝，一些群体，包括我自己在内，可能会对这样的快速变化产生顾虑。如果服装的生命周期过于短暂，可能会对环境和资源产生影响。
Harry：如果顾客需要这种快速的时尚怎么办？个人化的表达需求很强烈，比如他们去参加单身派对时可能会希望穿着独特的服饰，这种“穿一次就放下”的消费方式越来越普遍。
Donald：我们委托哈里斯民调在英国和美国进行的调查显示，我们的客户通常穿着我们的产品时间更长、频率更高。客户认为我们的款式符合他们的个性需求。比如，在来这里之前，我与 JD Sports 的高层谈话，她告诉我她是我们的忠实粉丝。每次我问她为什么喜欢我们的产品，她的回答总是“我总能在你们的网站上找到我喜欢的款式”，这种“选择的权力”在我们这里尤其重要。
Harry：您怎么看待“选择的力量”？我常常思考，有时过多的选择反而让人难以抉择，正如马修·麦康纳所说的，“太多选择会让我们反目成仇。”
Donald：这只对资源丰富的人群适用。对于那些资源充足且成功的人来说，确实可能如此。但我们不仅服务这些人，而是面向所有人。我们的使命是让每个角落的每个人都能轻松获得时尚，让他们能够通过选择提升自信心，从而拥有更好的明天。选择的自由并非唾手可得，我们努力降低选择的门槛，让资源匮乏不再成为阻碍。
Harry：您提到让全球每个角落的人都享受到服务。现在哪个市场最大？
Donald：美国。
Harry：在全球扩展方面，过去三年您觉得公司做得如何？
Donald：我们不认为自己是传统的全球化公司，而是全球化的同时非常重视本地化。我们称之为“全球化本地化”，因为当前的趋势是人们越来越倾向于关注本地。如果希望企业在全球范围内取得成功，就需要成为本地社区的一部分，比如在英国，就要成为一个英国公司，融入当地，而不是一个空降的“只为赚钱”的公司。
Harry：在结构上，您是如何实现这一点的？是否在每个进入的国家都设立了独立的 CEO？
Donald：这需要投入大量时间、资源和精力去规划并实施。没有谁掌握固定的公式，这是个新事物，我们都需要探索自己的发展轨迹。
Harry：回顾在美国的扩展，取得了很大的成功，您认为哪些方面做得很好？如果可以重来，有什么会改变？
Donald：关键是倾听客户的声音。如果您像大卫对抗巨人歌利亚一样始终关注客户需求，不断提升响应速度和服务质量，客户的选择就会更加坚定。
Harry：随着公司规模增长，如何在“成长为巨头”的过程中保持高效的响应速度？
Donald：因为我们视每一位客户为独特的个体。如果只是追随潮流并把同样的东西卖给全世界，那服务效率会很低。我们为不同国家的不同顾客提供不同的产品。同时关键在于实现所有流程的自动化。
Harry：进入美国市场时有哪些失误？有没预料到的情况吗？
Donald：随着业务的拓展，我认识到与当地政府的关系（包括市长、州长、议员和其他政府官员）同样重要。要保持沟通渠道的畅通，持续从利益相关者那里获得反馈，以便实时改进。如果公众印象是正确的，那么我们会改进不足之处；如果政府误解了我们的优势，我们应通过沟通来纠正这种误解。所有这些应该与业务扩展同步进行，这样企业才能更加稳定、负责任。
Harry：那么，对您来说，伟大的品牌意味着什么？通过付费，您可以将品牌呈现在顾客面前。
Donald：我们认为，客户的品牌就是我们的品牌。例如，英国的客户和沙特阿拉伯的客户对我们的看法不尽相同。沙特阿拉伯的客户对我们有很好的反馈，他们的需求也有所不同。我们努力提供客户想要的风格，而不是随大流。这样，客户可以觉得我们的品牌是根据他们的选择打造的，而不仅仅是跟随大众潮流。
Harry：您对扩展的愿景是什么？有哪些尚未充分利用的增长机会让您感到兴奋？
Donald：如果仅从可达市场规模（TAM）来看，大家的看法可能不尽相同，但市场潜力确实很大。
Harry：您如何定义这个市场？
Donald：可能涵盖各个价格范围的服装市场。
Harry：您认为谁是最大的竞争对手？
Donald：我认为是我们自己。如果我们自满、不继续改进，我们的业务模式可能会落后。我们应该每天精益求精，永不懈怠。
Harry：您认为可以在哪些方面继续改进？
Donald：提升交付速度，推进全球本地化，在各大洲设立独特的集散中心，以缩短交付时间；与客户及政府建立更紧密的关系。还可以使产品更加环保并符合当地的法律法规。我们谈到可得性、可获得性和负担能力，现在更重要的是“责任性”。我们在 150 多个国家运营，需要符合当地法律，并提高透明度。
Harry：谈到本地化和合规性，如何看待关税问题？您是否通过降低产品价格来避免关税？
Donald：人们想要的其实是一个公平的竞争环境，有助于消费者受益。我们应该以更加透明的方式加快流程，让某些商品支付关税来保持公平，这样做不仅保护了消费者，还保护了商家。
Harry：今天的年轻人似乎很矛盾，一方面想表达个性，另一方面又重视气候变化。这种行为好像互相矛盾。有人质疑您对环境的影响，您如何回应？
Donald：我们在生产前库存管理方面表现良好，通过按需生产减少库存。按需生产可以避免过度生产，减少浪费。这种模式确保我们只生产足够销售的产品，库存非常少。
Harry：您如何回应“人们只穿一次就丢弃”的说法？
Donald：我们有数据表明，很多顾客确实长期使用我们的产品。关键在于帮助顾客选择他们真正喜爱的商品，而不是盲目购买。
Harry：现在零售业面临的最大问题可能是退货，人们购买 10 件商品只留下 1 件。
Donald：如果是按需生产，退货会减少，因为顾客觉得这是专为他们定制的，而非随意选择的商品。
04.
Shein IPO
Harry：您的成功非凡，IPO 对重启中国科技生态系统意义重大。您如何看待自己作为全球有中国根基的公司的榜样？
Donald：这确实是一种责任。如果我们能做好，将会产生积极影响。
Harry：您不觉得肩负责任吗？您的成功将影响很多其他中国企业在全球市场的形象。
Donald：我确实感受到这种责任。最终，市场会做出评判，看看这种商业模式是否被接受。消费者已经投票支持我们，现在是资本市场对我们的测试。
Harry：您已经盈利、增长迅速，为何还要上市？
Donald：我们希望接受公众的审查，承担透明经营的责任。公司已不再是新创企业，运营已遍布 150 多个国家。上市是迈向透明的最好方式。
Harry：如果展望五年后的成功，您希望公司会在哪些方面取得成就？
Donald：我们每天都在解决问题，仍在显著增长并保持盈利，继续关注消费者需求，确保他们每一次选择都获得更好的体验。
写在最后
敬请期待。
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